13/08/2019

Dia 2 do Curso Executivo em Stanford: EPSO

O segundo dia começou aquecido, após as rodadas de exercício, café da manhã e grupo de estudos, com aulas sobre Teoria dos Jogos e Interação Estratégica. Foram duas sobre esse tema na sequência.

Depois discutimos as Lógicas do Sucesso (das empresas) e Capacidades de Vantagem Competitiva.

A noite ainda tivemos uma palestra sobre Inteligência Artificial aplicada à arte e música.

Como comentei no artigo sobre o dia 1, existe uma rotina quase sempre igual de atividades no dia do programa executivo aqui em Stanford: são basicamente os mesmos horários de exercícios, café da manhã, grupos de estudo e intervalos, então não vou me repetir sobre isso mais, combinado?

Aulas "Teoria dos Jogos e Interação Estratégica I e II"

Tivemos, no Knight Management Center, o complexo da Stanford Graduate School of Business (GSB), duas aulas sequenciais sobre teoria dos jogos e interação estratégica, com o professor Andy Skrzypacz (o dia que eu conseguir escrever o nome dele sem tomar muito cuidado vou me considerar uma pessoa fora de série).

Na aula anterior dele, sobre Análise de Indústria, havíamos começado a estudar um case da General Electric x a Westinghouse, no setor de grandes turbinas geradoras de energia. Trata-se de um case de Harvard.

Esse, aliás, é um ponto muito interessante aqui de Stanford: eles usam cases de diversas faculdades. Muitos são cases de professores de Stanford mesmo, mas também estamos trabalhando com cases da Harvard Business School, da Kellogg School of Management e da MIT Sloan, o que é muito legal porque você acaba sendo exposto a diferentes estilos.

Placa "Whatever you are, be a good one" / "It's not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change"
Placa localizada na entrada da nossa sala (P-106) no Knight Management Center, na Stanford Graduate School of Business

Voltando ao case da GE-Westinghouse: de forma muito resumida o mercado de grandes turbinas tinha tudo para ser excelente, de acordo com a nossa análise da indústria, mas essas duas empresas estavam praticamente se matando em guerra de preço e, com isso, as margens ficavam muito pequenas.

Esse foi o ponto de partida para discutirmos as relações entre concorrentes e chegarmos à conclusão de que a competir cooperando é, muitas vezes, a melhor forma de se ganhar. Na verdade, de acordo com as pesquisas do Andy e de diversos outros professores, a cooperação acaba sendo sempre a melhor opção a não ser que você saiba que tem o poder de "ganhar" sempre, o que nos leva ao "Dilema do Prisioneiro".

Toda essa conversa nos levou ao entendimento de que é melhor para empresas concorrentes tentar encontrar uma forma em que ambas ganhem (é difícil quando são muitos players em um mesmo segmento), mas também definir o que fazer se a outra parte não seguir o que é bom para ambos.

Para tornar isso possível, discutimos um framework para cooperação dinâmica entre empresas, que depende de:

  • coordenação e vontade: entendimentos comuns entre os concorrentes do que é comportamento bom e comportamento ruim, com o máximo de clareza possível entre os lados (sem quebrar nenhuma lei, claro)
  • monitoramento (confie mas verifique): comportamentos oportunistas ou ruins precisam ser identificados com alta probabilidade de acerto / baixa probabilidade de erro (você não quer acusar e agir contra um concorrente que não está tentando te ferrar)
  • sticks and carrots (algo que pune e algo que beneficia): o ganho imediato de sair da linha não pode ser maior que o resultado da perda de continuar agindo mal. As punições precisam ter credibilidade.

Ainda nessa aula discutimos um outro case, da Johnson Controls Inc (e Toyota), para debatermos sobre contratos relacionais.

Aula "Lógicas do Sucesso"

Apesar de estratégia ser um ponto-chave para o sucesso da empresa, como discutimos no primeiro dia de aula, apenas 28% dos executivos tem confiança na qualidade das suas decisões estratégicas. Chocante, né? Ou não...

O problema, de acordo com o Professor Sorensen, é que falamos muito sobre o quê mas muito pouco sobre o porquê. Costumamos falar muito nas empresas sobre as ações que vamos fazer mas não sobre os motivos por trás das ações e isso é muito problemático porque sem entender o porquê é muito difícil tomar boas decisões.

Lembrando: estratégia é a teoria de como vamos vencer, o porquê. Se discutimos pouco o porquê, é fácil entender porque temos a sensação de que nossa estratégia pode não ser boa, não é mesmo?

Um dos grandes aprendizados da aula foi a importância de gerar mais qualidade na discussão estratégica, para a partir daí se construir um argumento estratégico mais sólido e lógico, uma hipótese com mais chance de estar próxima do sucesso.

Acaba que na maior parte dos casos nos apegamos a uma decisão muito cedo, por mais que acreditemos que estamos discutindo alternativas, elas estão muito dentro de um mesmo caminho. Ficamos numa situação de lock-in muito cedo, nos prendemos a soluções sem explorar outras alternativas.

Para as discussões serem melhores devemos trabalhar primeiro na divergência, para só depois entrar em uma etapa de convergência.

Divergência é discutir de forma muito ampla, sem filtros e restrições, aumentando a amplitude de opções estratégicas. Não é um momento de trabalhar com dados ou de julgar as ideias de nenhuma forma.

Na convergência buscamos melhorar o processo de debate e escolher dentre as melhores alternativas estratégicas propostas na fase de divergência.

Como fazer uma boa escolha entre as estratégias possíveis? A melhor forma é avaliar quais premissas precisam ser verdadeiras para que a conclusão do argumento estratégico seja verdadeira (um argumento estratégico precisa ser logicamente válido).

Após essa aula não tivemos o intervalo para usar o tempo para tirar uma foto em grupo da turma. Acredito que a foto será entregue no nosso último dia de aula, junto ao certificado de conclusão do curso, e estou ansiosa em receber minha foto com essas pessoas tão bacanas que estão fazendo parte do programa executivo comigo.

Aula "Capacidade de Vantagens Competitivas"

Essa foi uma das aulas que mais curti até agora porque estudamos um case da Capital One, que revolucionou o mercado de crédito dos EUA, ao trabalhar com customização em massa.

A Capital One fazia uma série de testes usando mala direta, o que eu acho muito legal, por fazer mais parte do meu mundo de marketing digital, alguns anos depois e em outro formato.

Detalhe da GSB a noite
Detalhe da Stanford GSB a noite

Uma vez que você defina a estratégia, a partir do processo que discuti anteriormente, você precisa criar a empresa certa para que essa estratégia possa acontecer, o que significa pensar em:

  1. quais são as tarefas críticas
  2. pessoas certas
  3. arquitetura da empresa e rotinas
  4. cultura adequada

O que saí de lição principal dessa aula é que não existe receita de bolo (ou best practice, como gostamos de chamar) para montar a melhor estrutura organizacional, que te permita criar vantagens competitivas, porque cada empresa tem uma estratégia diferente e os 4 itens acima devem estar totalmente alinhados com a sua estratégia.

A melhor estrutura organizacional é aquela voltada para gerar alinhamento estratégico. Alinhamento entre as pessoas e as tarefas críticas, alinhamento entre a arquitetura e rotinas e as tarefas críticas e alinhamento da cultura com as tarefas críticas. O alinhamento de cada um desses pontos deve reforçar o outro, construindo uma organização mais sólida, capaz de gerar mais vantagem competitiva.

Palestra "Seres Humanos no Circuito: O Design Artístico da Inteligência Artificial"

Diferente dos outros dias aqui em Stanford, hoje tivemos uma palestra extra, que foi dada pelo Professor Ge Wang, no "CEMEX Auditorium", o auditório da GSB.

Instalação artística "Monument to Change as it changes", no CEMEX Auditorium, da GSB
Instalação artística "Monument to Change as it Changes", localizada do lado de fora do CEMEX Auditorium, da GSB

O cara é fundador do Smule e criou um app de instrumento musical também chamado Ocarina, entre outros, além de ser arquiteto da linguagem de programação musical ChucK.

A palestra teve pouca aplicação prática mas ao meu ver o objetivo principal foi justamente mostrar que ainda estamos muito no começo das possibilidades de exploração da tecnologia e de algoritmos e inteligência artificial em diversas áreas, uma delas sendo a arte.

Foi interessante ver a paixão do professor pelo tema (ele é Diretor da Orquestra de Laptops de Stanford) e o quanto algo puramente matemático e binário, como é código de programação, pode se tornar um trabalho artístico.

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