Primeiro dia real do curso aqui em Stanford, com atividades que se iniciam às 6 da manhã e vão até às 19 horas na maior parte dos dias. O resultado do dia para mim foi um gostinho de quero mais.
O calendário diário de aulas e atividades aqui em Stanford é mais ou menos o mesmo, então podem considerar que todos os dias são parecidos, a não ser que eu mencione em algum dos próximos artigos de algum dia ser diferente.
06:00 às 06:45 – Exercício físico
O dia começa relativamente cedo, com exercício físico em grupo, que é opcional. Os alunos dos cursos executivos contam com professores que organizam atividades em grupo.
A atividade de hoje foi em estilo bootcamp. Fomos até a pista de corrida da universidade e treinamos por lá.
Claro que existe o benefício do exercício físico aqui, mas já ficou claro para mim o quanto eles tentam criar situações e oportunidades de integração e interação entre os membros do curso, o que foi se provando mais ao longo do dia.
06:45 às 08:00 – Café da manhã
E, gente, que café da manhã! Os cuidados com a alimentação dos alunos e com a estadia como um todo são bem incríveis, como já mencionei no artigo sobre o dia 0.
Para todos as refeições eles possuem opções sem glúten, sem lactose, vegetarianas etc, além de usarem bastante produto orgânico.
Minha escolha foi: ovo mexido, salmão defumado, hash brown (um tipo de batata tradicional daqui que gosto muito) e berries.
08:00 às 09:20 – Grupo de estudos
Confesso que quando vi isso todo dia no calendário fiquei pensativa sobre como seria. Sendo mais introvertida, muitas vezes tenho dificuldade de me entrosar em situações assim, e também fiquei pensando que ao estudar ao lado de grandes executivos etc, talvez eu não fosse contribuir tanto.
São eles que definem quem são os participantes de cada grupo (parece que vão mudar os membros dos grupos ao menos 1 vez ao longo do curso).
O grupo de estudo para mim foi a maior surpresa até agora, simplesmente incrível. Acaba sendo um momento único de revisar o material do dia em conjunto, debater os cases lidos e aprender com as perspectivas de pessoas tão diferentes, cada um com sua bagagem profissional e cultural. Realmente impressionante!
No meu grupo temos, além de mim: um Diretor de Operações da Vodafone Idea (Índia), um sócio da Ernst & Young (Israel), um Diretor Corporativo do OCBC Bank (Cingapura), um Head de Pesquisa Química de um grande laboratório farmacêutico (Japão) e uma Sócia e Head de Internacionalização de outra grande consultoria (Alemã, que mora na França).
Imaginem só ter a oportunidade de compartilhar experiências com essas pessoas. Achei muito, muito rico, e estou animada para os próximos dias.
Além disso, mais uma vez fica claro o desenho do curso em torno de atividades em conjunto e networking. É tudo feito para que você interaja, troque experiências, contatos…e faça negócios de certa forma.
09:20 às 09:40 – Intervalo
Nos intervalos sempre rola um lanche bacana, normalmente com frutas frescas e mais algo para complementar. Além disso, temos a todo momento refrigerante, água, chá, suco, café etc disponível pra gente.
09:40 às 11:00 – Aula “O que é estratégia?”
Alguém me falou no Instagram que isso o lembrou daquela cena de “Tropa de Elite”, mas foi algo um pouco diferente disso.
O professor Jesper Sorensen, que é brilhante como professor diga-se de passagem, é especialista em dinâmica de mudança organizacional e estratégica, e nos presenteou com essa aula inicial.
De forma geral nos preocupamos com estratégia porque ela é importante para decidir a alocação de recursos e esforço, dentro da empresa e no mercado como um todo. Além disso, nos importamos com estratégia porque ela nos ajuda a ter ações coerentes, como a divisão de trabalho e delegação de decisões, de forma coordenada. E também porque a estratégia apoia a motivação, o motivo de trabalharmos, a conexão do nosso trabalho e da nossa missão.
Pelos motivos que mencionei anteriormente, é inviável separar estratégia de execução. Esse mundo onde os gestores ficam no topo criando estratégias e depois passam para o time executar não é real. Simplesmente porque numa empresa muitas pessoas definem constantemente a alocação de recursos e esforços. Logo, elas fazem parte da estratégia diretamente.
De forma muito resumida, o que aprendemos foi que as empresas precisam de um argumento estratégico, que é a forma de articular a lógica de sucesso da empresa.
Apesar de muitas empresas terem sorte em diversos momentos, aquelas que são bem-sucedidas a longo prazo, não são as sortudas, e sim as que possuem razões para isso, interconectadas de forma lógica.
O argumento estratégico, então, é a exposição lógica do porque a empresa vai ganhar, uma explicação coerente de como ela gera e capta valor, preferencialmente de forma diferente das demais. Ou seja: como sua empresa cria valor e como ela supera obstáculos de captura de valor, de forma diferente dos concorrentes.
Passamos bastante tempo da aula explorando os conceitos por trás da geração de valor e da captura de valor, que estão ligados também ao custo de oportunidade do fornecedor e a disposição de pagar do cliente (willingness to pay).
Achei curioso, aliás, o quanto vários alunos tiveram dificuldade em entender alguns pontos sobre criação e captura de valor, fazendo perguntas insistentes sobre geração de valor negativa, por exemplo, e mencionando casos das suas empresas. Para mim foi bem tranquilo entender que não tem como existir geração de valor negativa. Essa dificuldade vem de estarmos acostumados a olhar balancetes e outras ferramentas contábeis, e nos esquecermos muitas vezes de uma visão mais completa.
Uma boa estratégia tem dois elementos: um elemento de oportunidade, que é o argumento de criação de valor, e um elemento de prosperidade, que é o argumento de captura de valor.
No argumento de criação de valor você articula sua proposta de valor e como vai entregar essa proposta de valor.
No argumento de captura de valor você diagnostica os obstáculos para a captura de valor e como vai superar esses obstáculos para a criação de vantagem competitiva.
Foi uma aula muito interessante que chamou minha atenção. Teve muito mais do que estou colocando aqui, mas não daria para passar tudo em um artigo.
Tivemos outro intervalo de 20 minutos após essa aula e seguimos adiante.
11:20 às 12:40 – Aula “Fontes de Vantagens Competitivas”
Continuamos com o Professor Sorensen para discutir agora as diferentes fontes de vantagens competitivas, principalmente com foco na captura de valor. O ponto principal é que muitas empresas focam em criar valor (inovar, lançar produtos etc) mas nem sempre em entender o que as está impedindo de capturar o valor.
Os principais obstáculos à captura de valor são poder de barganha, tanto do fornecedor quanto dos clientes, a concorrência e o risco de entrantes.
Basicamente, existem duas formas de ter uma performance superior a do concorrente: ser melhor em criar valor ou ser melhor em captar valor. Porém, as melhores empresas fazem as duas coisas, de forma superior, ao mesmo tempo.
As 3 fontes de vantagens competitivas são:
- Vantagem de criação de valor: solucionar melhor o tradeoff entre qualidade e custo melhor que os concorrentes;
- Vantagem de posicionamento: reduzir a intensidade da concorrência ao mudar sua posição no cenário competitivo. Você vai capturar mais valor ao invés de ter que criar mais, mas só é uma vantagem sustentável se vier acompanhada de barreiras de entrada ao nicho em que está se posicionando;
- Vantagem de barganha: ganhar poder de barganha sobre fornecedores, clientes ou ambos.
Essas 3 vantagens competitivas geram nossa vantagem competitiva geral como empresa.
Mas o mais importante da aula não foi passar por esses conceitos e sim entender que uma boa estratégia é uma boa teoria sobre como você vai atingir seus objetivos.
Para ser uma boa teoria, ela precisa obrigatoriamente estar baseada em uma análise sólida (o mercado te fornece as evidências) e um bom argumento, que use as regras da lógica. A importância do pensamento analítico e da lógica foram muito enfatizados durante toda a aula.
Sorensen destacou que a estratégia é um processo e não algo acabado ou que só se discute uma vez ao ano em uma reunião de planejamento. Um bom pensador estratégico testa hipóteses com frequência e revisa a teoria quando necessário.
12:40 às 14:00 – Almoço no Vidalakis Dining Room and Courtyard
Para os programas executivos, Stanford contrata um buffet que no nosso caso foi configurado no Vidalakis, que fica na parte de trás do Schwab Residential Center.
Novamente a comida foi excelente e com opções saudáveis. Eles colocam mesas na parte interna e também no jardim, o que torna o ambiente muito agradável.
O coquetel e jantar, que rolam todo dia pra gente, também são servidos nesse ambiente.
Durante o almoço os alunos sentam juntos em mesas redondas e conversam bastante sobre os cases e conteúdo das aulas, além de falar bastante sobre suas empresas, cenário político e econômico dos seus países etc. Os professores também participam do almoço e se juntam às mesas dos alunos.
14:00 às 15:20 – Aula “Análise de Indústria”
Agora foi a vez do Professor Andy Skrzypacz, economista especializado em teoria microeconômica, design de mercado, dinâmicas econômicas e conluio.
Você com certeza já ouviu falar das “5 forças de Porter”, certo? A aula foi basicamente sobre esse tema, porém sob a ótica de um framework um pouco adaptado. O ponto foi entender as partes que podem afetar a criação e captura de valor em uma indústria.
Ele acaba olhando para 6 pontos, ao invés de 5:
- Substitutos e complementares;
- Fornecedores
- Clientes
- Competidores atuais (rivais)
- Barreiras de entrada
- Players extra-mercado (órgãos reguladores, mídia, grupos de interesse etc).
Os frameworks que aprofundamos nessa aula foram: Análise de Indústria (através dos pontos que listei acima), Prisoner’s Dilemma, Repeated Implicit Cooperation, Holdup e Relational Contracts.
O interessante foi perceber de forma mais clara o quanto podemos impactar as ações dos nossos concorrente e o quanto é mais interessante uma cooperação entre empresas, uma competição saudável, do que um mata-mata destrutivo.
Ah, nós também “brincamos” de Dilema dos Prisioneiros durante a aula e discutimos as possíveis estratégias dentro do jogo.
Tivemos mais um intervalo de 20 minutos.
15:40 às 17:00 – Bate-papo “Como extrair o melhor do EPSO”
Os dois professores já mencionados nesse artigo são os diretores desse curso em específico, o Executive Programa in Strategy and Organization, de Stanford.
Nesse bate-papo com exercícios eles propuseram reflexões sobre onde queremos estar em 5 a 10 anos, como o curso poderia nos ajudar, que atitudes teríamos durante o curso para tentar extrair o máximo e pediram para criarmos regras de conduta para nossas duas semanas aqui (em grupos que definiram na hora).
17:00 às 17:45 – Tempo livre para os alunos
Esse horário é livre, dá tempo de passar no dormitório, tentar ler algum dos cases (ou no meu caso ver os e-mails de trabalho), antes de seguir pro jantar, porque é tudo muito perto.
Nosso prédio de moradia fica em frente ao Knight Management Center, o complexo onde acontecem as aulas da GSB (Graduate School of Business).
O salão e jardim onde jantamos fica no prédio ao lado do nosso dormitório, então é tudo bem fácil.
17:45 às 19:15 – Coquetel e Jantar
Na verdade eles dividem esse horário em dois específicos no calendário do dia, 17:45 às 18:15 o coquetel, onde são servidos drinks e bebidas de todo tipo no jardim Vidalakis, e o jantar em si, de 18:15 às 19:15, que dá para comer tanto dentro do salão ou pegar o prato e ir para o jardim.
O dia ainda está bem claro por aqui nesse horário nessa época do ano (verão) então prefiro ficar do lado de fora, curtir um sol gostoso.
Novamente é um momento de muito networking só que mais descontraído que o almoço, devido à presença do coquetel inicial.
Que animal! Vou acompanhar tudin :* Saudade!
Eba, acompanha sim, Rê! MUITA saudade <3